騰訊PCG的組織優化節奏正在不斷提速。近日，從騰訊內部獲悉，騰訊PCG（平臺與內容事業群）發文，施行中層管理干部聘任制，不再“終身制”。
根據內部文件，主崗在PCG事業群，站長資源平臺且已被公司正式發文任命的中層管理干部（總經理、副總經理、助理總經理），聘任期限暫定一年，任期期末對干部在崗履職情況進行回顧，由事業群全體合伙人（由VP及以上高管組成的決策機構）討論決定下期是否續聘。
這實際上是對此前部門高管合伙人制度的延伸。從去年930騰訊組織架構調整開始，新成立的PCG就實施了針對VP（副總裁）級別高管的合伙人制度，這一制度同時也包含了針對VP的聘任制，聘任期是一年。
此外，獨家獲悉，騰訊PCG之下的騰訊看點部門，會從目前的信息流平臺產品部、興趣閱讀產品部、瀏覽平臺產品部等7大部門結構，調整為按照內容引入、分發技術、用戶增長等各個職能劃分的18個中心，統一歸屬騰訊看點線，組織扁平直接向騰訊副總裁殷宇匯報。
這是一場自上而下的組織管理動作。除了中高管不再“終身制”，PCG還在大力推動組織能力轉型。得到的消息是，PCG沒有裁員計劃，且人員總編制保持不變，但為了配合業務策略，組織形態和人才能力都將相應調整。
從去年930開始，PCG的HR部門就開始專注于公司內部的人才轉型，開設關于數據、增長等多門課程，同時加速引入外部技術人才，尤其是數據、增長和視覺理解等能力方向。
從騰訊官方招聘網站上看到，目前PCG共有594個職位在開放招聘，這一數字在騰訊所有事業群的職位數量中排在前三。
自任宇昕上次公開露面不到三個月，PCG正加速從“賽道業務整合”走向“組織人才配套優化”的深水區。
讓戰場有良將，良將有戰場
“騰訊動真格了，930后一年先動業務，接下來就是要動組織。”一名PCG的中干對記者說。
在1年的聘用制施行之前，騰訊干部簽署的合同和員工一樣，常規的年限分別是3年合同、6年合同、無固定期限合同。
而聘任制的做法是：打破高中層干部“終身制”，每年對中高層干部的全年業績、干部操守、是否是現任崗位的最佳人選、個人學習成長等方面綜合評價，決定是否續聘以及在原崗位還是新崗位續聘。
騰訊COO任宇昕在今年9月接受采訪時就表示，PCG新事業群成立時，公司對每個VP實行合伙人制，評價不以個人為單位，而是共同承擔PCG的責任，做得好共享利益，做得不好共擔責任。
但這不是騰訊第一次在高管組織優化上釋放信號。
2018年底，馬化騰宣布，“管理干部要能上能下，干部不是終身制。我們會拿出20%名額優先傾斜更年輕的干部，希望未來有更多年輕人脫穎而出。”
在這之后，騰訊對一批中高層干部進行了整體的優化調整，當中包括助理總經理、副總經理、總經理級別，甚至副總裁級別。以騰訊大概兩百多名中干計算，該次調整比例約為10%。
今年6月，騰訊又對職級體系和中高干績效考核進行了調整，矛頭指向“無功就是過”，明確每年各級干部“能下”的比例不低于5%。11月，騰訊對公司文化進行了新一輪升級，將原有的“創新“升級成”創造”，同時也把“無功便是過”明確到了企業文化之中。
PCG如今被騰訊寄以厚望。在2018年9月30日的組織架構調整以來，PCG被認為是騰訊在內容產品方面的主力部隊，此前，騰訊在競爭中遭遇了挑戰。任宇昕組建PCG之后，試圖打破固有架構，并重新激活組織活力。
很顯然，在這次調整之后，騰訊想用新陳代謝的方式促進干部生態的良性循環，激發干部活力。
“騰訊想讓戰場有良將，讓良將有戰場。”上述人士說。
內容業務的組織新形態
騰訊曾以“穩定”而著稱。但從930之后的各項調整來看，騰訊在有意打破這個狀態。
這種打破現有系統的思維，更多地體現在了PCG的發展上。在此前接受采訪時，任宇昕表示，他希望以系統性思維來解決公司的問題，他把這稱為“中醫哲學”。
體現在PCG這一年的發展上，在任宇昕接手后，部門逐步推進了賽道劃分、中臺建設、業務整合、組織變形等一系列漸次深入的動作。
從騰訊看點即將推行的調整來看，這個部門正朝著能適應環境變化，提升效率的組織架構方面調整，并試圖打造一個適合內容產業的“新組織”。
過往，騰訊信息流的組織架構是圍繞產品前端建立的，比如信息流產品平臺部（QQ看點）、興趣閱讀產品部（快報）、瀏覽平臺產品部（瀏覽器）。在這種組織方式下，騰訊看點的視覺、推薦邏輯、運營方式無法達到統一。
在11月18日的新品牌發布后，上述多個信息流產品被整合成統一品牌“騰訊看點”。調整很快從品牌整合深入到組織整合，新團隊劃分成內容引入、分發技術、用戶增長等18個中心。
以騰訊看點的數據中心為例，該中心在調整后，由原來7個團隊的部分成員組成。包括看點、快報、瀏覽器的數據團隊、商業化團隊、增長團隊和內容生態運營團隊。
架構調整源于定位調整，從多產品端的信息流產品變成了一項統一的信息流服務，原有的組織結構已經不再完全適應，需要新的組織形態。
“調整之后，各部門和其他團隊的聯動會更加緊密，如果自己負責的模塊沒有完成好，會影響整個鏈路的運轉。”一名騰訊看點線的總監對表示，在組織重構后，實際上每一個模塊的挑戰和壓力都變大了。
PCG是騰訊規模最大的部門，員工近9000人，也是業務最多的部門，吸納了來自4個BG的內容業務。此前，這些內容業務各自深耕多年，各有打法。
根據了解，騰訊高管們曾深度研究過硅谷和國內的新興互聯網公司，對比之后得出的結論是：這些公司非常緊地貼近硅谷文化和做事方法，騰訊在這方面不僅要在短期跑完別人幾年走過的路，更重要的是走出自己的路數。
騰訊PCG的調整思路是，進行資源和能力重建，內容產品工業化生產體系建設，組織重構激活，以及員工產品生產方式和思維方式轉變。
“這次調整釋放出一個信號：‘大家要重回戰場’，不再是做自己的小產品和小團隊。信息流外部環境面對的是工業化的體系。”一名騰訊看點的管理者說。
按照騰訊高級管理顧問楊國安的說法，由于外在環境高度不確定且快速變化，企業的組織模式需要有新的‘物種進化’。新的進化要關注外在環境、提升戰略敏捷度、加強組織能力，以及調整自身的組織架構，從‘科層式組織’走向‘市場化生態組織’。”
在楊國安的理論體系中，當企業的多個業務團隊需要資源和能力共享時，平臺協同綜效的價值就出現了；這個平臺的定位不是總部，不是管控和命令，而是服務。
某種程度上說，完成了技術中臺和內容中臺的搭建后，騰訊PCG開始向“市場化生態組織”的方向轉變。
